王阳明：别想太多，做了再说

　　知行合一是一种智慧，坚持不懈是一种境界。　　我们常说：三思而后行。　　但这句话的后面还有一句：再，斯可以。　　意思就是说：想得差不多就可以了，不用想太多。　　想太多，顾虑就多，这个不行，那个不行，计划最终都会流于破产。　　想太多，其实是拖延症发作，不愿付出努力，最终只能碌碌一生。　　阳明先生说：在事上磨炼。　　很多事情，只有做了才能明白，做了才能有结果。　　01　　别想太多，因为没有万无一失。　　很多人之所以想太多，是想务必周全，不要路上出岔子。　　但是诸葛亮尚且算有遗策，何况是我们呢?　　世界像一座大山，上面雾气朦胧，我们永远不知道它的全貌如何，只能一边走，一边摸索。　　王阳明说：夫学、问、思、辨，皆所以为学，未有学而不行者也。　　想了解一个东西，就要去实践，不能只是学习思考，那没有用处。　　王阳明很小的

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阿米巴业绩改善与精益生产的联系|帅超老师原创

　　阿米巴是通过业绩分析会，群策群力找到针对性的改善课题，并在执行中不断产生业绩改善的，而很多课题改善要借助于精益生产来落地。可以这么理解，阿米巴的业绩改善课题，再分解为精益生产的子课题，让阿米巴业绩改善落地。　　阿米巴经营系统本质上是战术系统;精益生产本质上是战斗系统。企业的战略要成功，就是要战略有效的转化为战术，战术有效的转化为战斗。这样，战略才真正能够落地。所以，不是阿米巴能不能与精益生产对接的问题，而是阿米巴必须与精益生产对接。　　阿米巴经营与精益生产的联系：　　全面质量管理　　阿米巴单元之间实行内部交易，其实就是促进在每道工序间实现质量严格把关。若输出的“商品”质量不佳，那么为其负责的阿米巴单元就会失去此次甚至之后很多次“内部交易”机会。这种内部交易制度促使阿米巴单元为了自己的“商品”获得与其他阿米巴

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阿米巴怎么制定与实施业绩改善策略？

　　阿米巴分为导入期和运行期两大阶段，导入期是指组织培训——对阿米巴经营理念达成认同;划分阿米巴组织单元、制定内部交易结构和交易定价、构造经营会计报表;把数据装进经营会计报表;对内部交易定价和总部费用分摊公式进行调整;这样经过1-3个月，形成清晰的经营会计报表数据。　　阿米巴的运行期是指组织培训——巴长学习阿米巴业绩分析的方法和制定课题改善的方法;巴长学会撰写业绩分析报告;组织业绩分析会，用经营会计报表数据分析瓶颈环节，并制定针对性的改善课题;并监督执行;当然在业绩改善的过程中，免不了制定相应的激励政策。　　所以，阿米巴经营模式在实操中就是一套企业的运营模式，以业绩分析会为中心环节展开PDCA循环，不断的通过定性分析和定量分析找问题，不断的制定针对性的改善课题来改善业绩，中间不仅有监督和检查，还有考核和激励。搞

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阿里巴巴“新六脉神剑”正式公布，马云 20 年后功成身退

“未来，我们不希望自己变成一家会赚钱的、平庸的公司。我们的目标不是希望打败对手，而是希望自己在社会上，在世界，在老百姓用户面前，我们是一家好公司。”9月10日晚，在杭州奥体中心，马云这样表达对阿里巴巴未来的希冀。2006年，阿里巴巴B2B业务上市前夕，马云首次公开提出“客户第一，员工第二，股东第三”。有投行分析师当即表示后悔买入阿里巴巴的股票。但马云认为：我们要选择的是相信我们理念的钱。2014年9月19日，八位客户代表在纽交所敲响了阿里巴巴的开市钟。他们当中既有淘宝店主、云客服、快递员、“淘女郎”和资深的“剁手党”等，阿里巴巴合伙人、员工和投资人一起站在台下，向敲钟人致以掌声。仪式刚刚结束，美国财经媒体CNBC的《华尔街直播室》（Squawk on the Street）专访马云，第一个问题就直指华尔街最难理

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阿米巴经营会计的业绩分析模型方法|帅超老师原创文章

运用经营会计报表进行业绩分析有五项内容：图片24-阿米巴经营会计报表中分析项目的目的和内容 一、经营利润差异的分析经营利润=销售额-总费用=销售额-变动费-固定费=边界利润-固定费=销售额×边界利润率-固定费显然，经营利润要提升，第一就是降低固定费；第二就是提升销售额；第三就是提升边界利润率。这就是影响经营利润提升的三个因素。这三个因素对经营利润的影响，需要一个一个单独分析，才能厘清每个因素对经营利润影响的金额大小。也就是说，当分析固定费对经营利润的影响时，假定销售额和边界利润率不变；当分析销售额对经营利润的影响时，假定固定费和边界利润率不变；当分析边界利润率对经营利润的影响时，假定固定费和销售额不变。这样，可以清晰的分析三个因素对经营利润影响的绝对值和相对值，准确的找到影响最大的因素，集中火力予以改

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私企做阿米巴失败的原因到底是什么_制造业老板搞不好阿米巴经营模式原因

很多企业都在做阿米巴，但大多数企业都不太成功，我归纳为五大主因：　　私企做阿米巴失败的原因一、认知上的问题　　企业为什么做阿米巴?是为了更好的承包出去，自己做甩手掌柜呢?还是为了更好的考核监控员工，让员工被动的接受高目标?　　注意，在做阿米巴的过程中，管理控制的方式会用得越来越少，自主经营发挥员工的个人能动性的方式会越来越多。所以，要多采用正激励，只要做的比以前好，那怕好一点点也要加以鼓励，这叫进步的力量。通过建立这种欣赏员工的正面文化，沿着利他共赢的轨迹来运行，阿米巴的种子才能慢慢的生根发芽。如果这个认知不到位，阿米巴经营在你的企业就很难成功。　　私企做阿米巴失败的原因二、技术上的问题　　阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、内部定价、构建经营报表，绩效评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学

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阿米巴经营会计相对财务会计的优势有哪些

经营会计相比财务会计，主要有这几方面的优势：　　财务会计只能核算出一个企业整体的盈亏状况，而经营会计可以核算到每一个阿米巴单元的盈亏状况。这样经营会计就能够细化的揭示出问题：哪个部门业绩好、哪个部门业绩差一目了然;也能够为业绩考核与激励提供详实的数据支持;　　财务会计的专业术语较多，没有学过财务会计的业务人员在理解上感觉到很困难，因而谈不上去分析;而经营会计的会计科目是根据企业经营的实态设置，科目名称简单、“亲民”，就好像家庭主妇的记录：柴米油盐酱醋茶，这就是一个家庭的会计科目。简单才能够引起业务人员的兴趣、简单才能被业务人员所分析和应用。因此，经营会计大大降低了会计的门槛，能够在企业里面普及应用;　　财务会计是按照一个月一个周期进行核算;而经营会计可以根据企业实际情况，核算到一旬、一周、一天、甚至每个小时

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阿米巴经营的目的是构建经营体系、培养经营人才、实现全员参与

和道和中国「心学×实学」阿米巴经营开创者稻盛和夫先生曾在不同场合反复强调——阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍，如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是即使模仿阿米巴经营的做法，也不能够起到很好的效果。为什么稻盛和夫会这样说呢阿米巴经营的方法是符合京瓷企业特点的操作办法，不一定适合于其他企业，或者在企业不同的发展阶段也不一定相同。京瓷的关联公司KDDI的阿米巴模式和最近稻盛和夫刚拯救的日航空的阿米巴模式就完全不一样。 因此，判断企业是否做的是否是阿米巴经营模式，不在于是不是京瓷的阿米巴经营的方法，而是否符合阿米巴经营的目的。 正在实施阿米巴经营的企业可以对照以下展开自我检查。 阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。阿米巴经营

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阿米巴与股权激励、合伙制的相容|帅超老师原创内容

和道和中国「心学×实学」阿米巴经营开创者阿米巴与股权激励股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式，给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是一种中长期激励方式。而阿米巴的考核激励是根据公司的经营利润，从中切分一部分作为奖金池，用来对经理人进行月、季、年度的激励，属于短期激励方式。短期激励和中长期激励结合起来效果会更好，这是因为很多企业都有股权激励，用分红股、期股、实股等方式来激励员工。但这样的激励方式还是会造成大锅饭的情况，激励效果不够好，无法形成人人奋勇争先的局面。老板做股权激励的目的，是想让员工更有责任感，但很难从利益驱动方面改变员工的思想和行为。而阿米巴的数据考核非常清晰地衡量每个员工的价值贡献，短期激励的效果

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阿米巴“分”不是为了分，分是为了“合”

和道和中国「心学×实学」阿米巴经营开创者“稻盛先生为什么创建阿米巴经营模式，原因就在于企业扩张过程中，他感觉到身心疲惫，他深刻认识到，必须培养人才，企业发展的根本取决于人才。所以，京瓷的阿米巴经营模式一直围绕着培养人才为核心目的来追求最大化利润，而不是其他内容。 一 帅超《阿米巴合伙制》2011年之后，阿米巴经营从日本传过来，很多老板分不清楚阿米巴经营和承包经营的区别，简单地认为阿米巴就是承包经营，从认识的根源上就出现错误。或者在推行的过程中，仅仅用各部门独立核算的利润直接考核和分成，导致阿米巴经营演变为承包经营。这两种情形，都不可避免地导致阿米巴经营推行的失败，可以说，把阿米巴经营等同于承包经营，是中国企业推行阿米巴经营最大的误区。 第一从责任的角度，承包经营只追求利润最大化，而阿米巴经营

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怎么用经营解决管理问题 | 稻盛和夫是如何拯救日航的

和道和中国「心学×实学」阿米巴经营开创者稻盛和夫拯救日航成功的核心因素在于他把握住了经营的本质。一方面，他从心学出发，通过培训提升了高层的经营意识，并鼓励高层到现场给员工传递能量；另一方面，他从实学出发，以阿米巴独立核算为基础，利用削减成本、提升利润的战略举措，在全体日航员工的高度配合下，一举扭转了日航持续亏损的不利局面。一一 帅 超《阿米巴合伙制》人们通常都会把经营和管理放到一起来讨论，认为它们是一体化中的两个概念，但实际上两者有很大的不同。经营和管理之间存在着明显差别，不能简单地 一概而论。总结来看，经营和管理有以下十个方面的差异:序号经营管理1如何选择做正确的事情 如何把事情正确地做好2 把员工当“人”看把员工当“物”看3决定企业发展和生死存亡决定企业利润和工作效率4关注结果

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企业在阿米巴实践过程中常出现的误区举例《一》

和道和中国「心学×实学」阿米巴经营开创者老板不参与、员工瞎忙活有的企业导入阿米巴后，老板从始至终不参与进来，而是让下面的一个副总经理牵头导入。可是阿米巴经营系统是一个从心学到实学的经营系统，运营起来相当复杂。当下属碰到问题请老板决策的时候，老板也是一头雾水，不知道怎么给出正确的答案。从高层到中层的争吵越来越多，久而久之，很多问题都悬而未决，到了瓶颈期就会发现无法推进下去。 北京的一家餐饮公司决定引入阿米巴，以此强化员工经营意识，增加公司利润。随后这家公司请了一家管理咨询公司入驻，帮助导入阿米巴经营模式。 顾问组入驻后开展了调研访谈，见了公司的总经理李老板一面，给了两个小时时间谈了公司存在的一些问题，以及对导入阿米巴经营模式的期望。其后，他没有参与内训，也没有参与任何的研讨会，而把主要精力放在

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阿米巴年度经营计划的原则及全面预算管理

各阿米巴单元的经营目标必须与公司经营目标一致，也就是体现公司的经营方针。

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经营会计报表的七大核算原则

稻盛先生说：如果把企业比作天空中飞行的飞机，那么会计不仅仅告诉飞行员已经飞了多远、多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、 速度、姿势、方向、天气、油耗等。

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从王阳明看稻盛和夫的经营哲学

一个叫心学，一个叫心法，无非是人心，人性即人心，打仗也罢，经营企业也罢，大抵如此。

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稻盛和夫：点燃员工热情，从比员工更拼命开始

要想激发员工的主动性，不仅应该在感情上打动其心，更要诉诸理性，用道理来说服。

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阿米巴如何解除“大企业病”

阿米巴经营模式是稻盛和夫为了解决京瓷现状而思考出的管理方法。然而他或许没有想到，这一方法在日后成为了治疗许多企业“大企业病”的秘药良方。企业管理者的工作不好当。就像是现在很多企业的老板那样，最忙最累的往往是老板。在现在的企业管理领域，很多老板都坦言：并不是员工给老板打工，而是老板给员工打工。企业家们太忙了，供应、生产、产品、销售和人力资源，老板都要抓。事必躬亲，事事都需要老板把关，说老板是世界上最忙的人根本不为过。“大企业病”不仅是国营企业的通病，在民营企业中也肆意妄行。这种病让老板如坐针毡却又无可奈何。此病病状：机构臃肿、多重领导、人才流失。病症描述：本来一个人能够完成的事，却安排大队人马去做，不仅浪费人力成本，而且效率低下；有许许多多的各级领导和负责人，遇到利益一堆扎，遇到问题互相推诿；员工得不到重视，工作

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实学 | 稻盛和夫谈采购与库存成本控制

稻盛和夫谈采购与库存成本控制

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心学 | 稻盛和夫的“变形虫”理论

中国对话栏目：稻盛和夫的经营哲学

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阿米巴内部交易与公司规模的关系

和道和首席执行官帅超老师经常说：“阿米巴做不做内部交易，和公司规模大小没有关系，只跟企业的业务形态相关”。比如笔者辅导的一家做建材销售的企业，年销售额超过2个亿人民币，它是若干建材品牌的代理商，全国各地拥有50多家门店，员工500多人。它的各门店就是天然的阿米巴单元，采购部如果作为阿米巴单元很难定价，这样决策采购部不作为阿米巴利润中心，而是作为费用中心；门店是唯一的阿米巴利润中心，门店的进货价格就是各门店的商品成本，它们的实际销售回款就是销售额，可见，在这样一家有一定规模的中型企业，推行阿米巴就没有做内部交易定价。再比如笔者辅导的一家做智能工程和暖通的工程类企业，年销售额不到1千万人民币，员工十几个人，下设三个部门：销售部、暖通部和智能工程部，这三个部门就定义为阿米巴利润中心，暖通部负责空调类产品的设计、安装和

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