最近网上流传一篇文章，叫作《为什么华为选择了责任中心，而不是阿米巴》，文章被大量转发，影响很大，似乎为目前很多企业导入阿米巴经营没有成功找到了理由，其实不然。

第一，文章的标题本身就是概念错误，因为阿米巴本身就是责任中心。责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。而阿米巴经营管理会计进行的独立核算，是针对一个个阿米巴单元，这些阿米巴单元，就是责任中心。

责任中心一般分为三类：成本中心、利润中心和投资中心，其中，成本中心是指只对其成本和费用承担责任的责任中心；利润中心是指对利润负责的责任中心；而投资中心是指对投资负责的责任中心，其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，还要对投资效果负责。

第二，作者认为阿米巴的文化前提：经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。作者自己也说，他是在稻盛和夫的《阿米巴经营》这本书里面看到的，于是马上原文引用，不假思考。很显然，作者根本不知道阿米巴经营在中国企业落地是怎样一个场景，他认为阿米巴经营的文化前提必须是以上所说。

其实根本不是，在任何一家中国企业，我们都不可能要求这样一个文化前提，阿米巴经营的文化前提仅仅是老板有正确的“发心”，这个发心，也就是企业为了全体员工的物质和精神幸福而存在。

第三，作者认为阿米巴的内部转移定价必然导致各部门为自身利益而纷争，把焦点放在内部转移价格的争吵上而不是业绩的改善方面。这里的内部转移价格是管理会计的说法，一般来讲，阿米巴经营中称为内部交易价格。

作者这样说的前提是他认为内部交易价格的高低必然导致各部门利益的多少，显然，作者对阿米巴经营太不了解了。因为，一个部门卖给另外部门的内部交易价格高，会导致这个部门算出来的虚拟利润高，如果单从这个来考核激励，就会把阿米巴经营做成“承包经营”，从而把阿米巴经营引向歧途。而承包经营恰恰是企业导入阿米巴经营过程中最大的一个“坑”，很多企业导入阿米巴经营不成功就是因为这个原因。

阿米巴经营的考核激励是确定企业的“奖金池”后，按照进步性、公平性、贡献度的原则，各阿米巴单元逐层切分这个奖金池，绝不是直接挂钩虚拟利润。

华为的机制建立在人性本恶的基础之上，其实任何制度不都是如此吗？如果每个人都表现为善的一面，我们要建立这么多制度干什么呢？

学习华为没有错，毕竟它很成功，但没必要去否认阿米巴经营，特别是不了解阿米巴经营如何在典型的中国民营企业落地的方式的前提下，仅凭几本书和自己的经验就做出论断，这是不负责任的行为。和道和咨询集团董事长帅超老师总结道。