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阿米巴职能部门如何组织划分,能否进行内部交易定价?

  像行政、人力资源、财务等职能部门,按说可以按照服务标明内部交易价格,和业务部门进行内部交易,但有两个问题:


  第一、服务不易标准化,因此定价之后,这些部门容易产生偷工减料的行为,给服务打折扣;虽然企业可以制定相应严格的技术标准,但是管理成本太高;


  第二、这些职能部门不仅仅服务于业务部门,还服务于总经理,也就是战略性部门,他们还要肩负企业管理变革和升级的重任,而这个重任是通过企业战略性资源来支撑,无法通过内部交易弥补成本。


  由于以上两个原因,公司总部的职能部门不建议作为阿米巴利润中心,至少阿米巴运作一年以上、这时候企业内部服务标准化程度提高、员工比较适应之后才考虑把职能部门划分为阿米巴利润中心。

京瓷阿米巴组织


  笔者辅导的企业里确实有把商学院划为利润中心的案例,但这是在阿米巴导入两年之后,商学院的服务非常标准化、相应的管理机制比较健全之后才实现的,所以刚导入阿米巴的企业切勿心急,想一口吃一个胖子,而是要循序渐进、逐步推进。


  一般来讲,组织划分得越细,则阿米巴经营模式的推动越深入;但是,也不能说组织的划分就是越细越好,比如原来销售按照大区来分阿米巴单元;生产按照车间来划分阿米巴单元;再往下深入一层,做到销售按照小组;生产按照工序(班组),则阿米巴组织呈几何级数增加,大大增加了核算的工作量,而且,在阿米巴理念尚未深入人心的时候,员工因为核算工作量的加大而怨声载道,增加阿米巴推动的阻力。


  此外,阿米巴单元的独立核算,最大的好处是原来看不清晰的东西通过独立核算看清楚了,其实就是责任的归位;但是不是责任越清晰越好呢?责、权、利的统一是配套的,责任清晰了,但权力、利益没有配套,反而会造成各部门扯皮的增多。阿米巴经营会计报表核算清晰了各阿米巴单元的利润,制订年度和月度经营计划的时候会确立这个利润目标,这体现了各阿米巴单元的责任;通过绩效考核,明确了各阿米巴单元的利益;这时动力机制解决了,但是,如果不给各阿米巴单元放权,审核、审批的流程仍然冗长,屁大点事还是要向上级领导打申请、走流程,不巧的是,上级领导出差在外还不能以电子化手段予以回复,这显然会打击各阿米巴单元的积极性。所以,要给各阿米巴单元授予一定的权限,以加快工作效率。


  而在阿米巴运行过程中真正把它们三者配套好,条件好(管理基础扎实、人员素质较高)的企业至少需要半年左右的时间,条件一般的企业则需要半年到一年的时间,所以在这个过程中发现人心在变的时候,就是阿米巴推行出问题了,这种状况的出现阿米巴很容易夭折。


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