在创业的世界里，有一个残酷的现实，那就是10家创业公司里有9家都会失败。而幸存下来的那一家呢，其实也并不好过。在成长为一家成功大企业的路上，还有无数个难关要过。

▲创业公司面临倒闭

日本有一句老话：中小企业就像脓包，长大了就会破。什么意思呢？

在初创阶段，一家创业公司的创始人凡事亲力亲为，身先士卒，终于带领团队活了下来，也迎来了团队的第一次扩张。

然而，当一家公司的人数骤增到几百人的时候，各种更大的挑战便会接踵而至，比如日渐庞大的企业如何应对瞬息万变的市场？如何激励和维持员工的斗志和热情？如何杜绝滋生官僚作风？

创始人如果仍然像初创时期那样，事必躬亲，估计要不了多长时间，就会跟跟诸葛亮一样出师未捷身先死了。

日本经营四圣之一的稻盛和夫，在1959年创办了京都陶瓷股份有限公司，也就是现在大家熟悉的京瓷。京瓷在创办之后不到5年的时间里，规模迅速扩大，员工数量从刚开始的28名增长到超过100名，随之很快就继续增加到200名，乃至300名。

▲企业经营管理之道

当时的稻盛和夫对企业经营几乎仍旧是一窍不通，依然亲力亲为地奔跑于产品的开发、生产和销售的各个环节。很快，稻盛和夫就感觉到自己的身体快要支撑不住了，京瓷就像一个正在长大的脓包，眼看着就要破掉。

在这种状态下，稻盛和夫的脑子里突然闪现出一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？这也就是后来闻名于世的阿米巴经营模式。

阿米巴其实是拉丁文 Amoeba 的音译，原意指的是一种单细胞原生动物，仅有一个细胞组成。这种单细胞动物可以根据外界环境的需要而改变自己的体形，因而又叫变形虫。

▲阿米巴

正是因为这种特性，稻盛和夫给自己独创的经营模式取名为阿米巴经营。

所谓的阿米巴经营，就是将大的组织拆分为独立核算的小集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。

1959年，稻盛和夫在27岁的时候，白手起家，创建京瓷，首次发明了阿米巴经营模式，在京瓷中推广，使得京瓷从中小零散型企业成长成为日本首屈一指的电子制造商，历经4次经济危机而屹立不倒。

▲阿米巴经营模式

在1984年，稻盛和夫赤手空拳进入日本通信市场，创办第二电电公司，也就是 KDDI 公司，同样采用阿米巴经营模式，现在成为了日本第二大综合电气通信运营商。

在稻盛和夫78岁高龄的时候，临危受命，出任日航公司社长，通过引入阿米巴经营，将濒临破产的日航公司在一年之内，扭亏为盈，实现了110亿人民币的盈利。

说到公司的经营，人们往往会想起会计学上那繁多冗长而又晦涩难懂的专业术语，不要说一线员工，即使是创始人，在往往也摸不着头脑。

但是，常识告诉我们：公司追求的是利润。

而利润等于销售额减去成本。所以，要追求利润最大化，其实就是销售额的最大化和成本的最小化。

因此，一家公司的经营，根本原则是追求销售额的最大化和成本最小化。

如果将一家传统制造业公司简化成制造部门和销售部门，显而易见地，人们就会认为销售部门负责销售额的最大化，制造部门则负责成本的最小化。

实际情况是如何运行的呢？

大多数制造业的制造部门都会采用标准成本计算。具体做法是，先计算上一年度的成本，然后制定本年度的目标，比如说本年度的成本比上一年度减少一成。所以，制造部门的目标就是完成年度计划。

销售部门从制造部门接收了产品，在产品成本上附加佣金，以此作为基础进行销售。销售部门的目标是把产品卖出去。所以销售们经常会说，市场竞争太激烈，所以只能把价格压低一点，才能卖得出去。

稻盛和夫第一次听到这种的经营状况的时候，不禁愕然：日本首屈一指的、拥有无数优秀员工的制造商，进行实际定价、左右公司经营的居然是少数销售员。

稻盛和夫认为，这种让少数销售员掌握公司命运的经营体系，极大地浪费了大部分员工的能力。更正确的经营模式是应该是怎样的呢？能迅速应对市场变化和全员参与经营。

那如何来提高市场变化的应对能力和实现全体经营呢？这其实就是阿米巴经营的本质，内部市场化。

以京瓷公司为例。陶瓷的生产包括4个主要职能，分别是混合、成型、烧结和精加工。稻盛和夫据此将京瓷公司分为4个不同的部门，也就是4个阿米巴，每个阿米巴都是独立的盈利单位，换言之，每个阿米巴都有责任追求销售额的最大化和成本的最小化。

混合部门，也就是混合阿米巴，以1元的成本采购原材料泥土，经过混合加工之后，再用2元的价格将半成品卖给成型阿米巴，完成了销售。而成型阿米巴从混合部门那里采购之后，继续将经过混合的半成品塑造成型，然后用3元的价格卖给烧结阿米巴，完成销售。以此类推，烧结阿米巴用4元的价格卖给精加工阿米巴。最后，经过最后一道工序之后，精加工阿米巴把成品陶瓷，用5元的价格卖给消费者。

▲稻盛和夫

阿米巴之间的采购和销售过程，稻盛和夫称为内部购销。

从泥土到成品陶瓷，每一个职能部门都是一个独立经营的阿米巴，都有自己的成本、收入和利润。换句话说，每一个阿米巴，无论是销售部门还是制造部门，就如同是一个中小企业，都变成了盈利单位，能够实际感受到追求销售额最大化和成本最小化的经营原则，开展自主经营。

通过这样的阿米巴经营模式，稻盛和夫成功地将市场价格引入了公司内部的各个部门，激发了各个职能部门阿米巴不断钻研创新以提高自身利润的积极性，推进全员参与经营。

即使市场价格出现暴跌，这个现象也能够立即反映在各个阿米巴之间的购销价格上，各个阿米巴也能够马上采取降低成本支出等措施加以应对。换句话说，市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场变化，就像变形虫一样，能够随着外界的变化而变化。

从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理思想，是一种崭新的经营体系。

稻盛和夫通过将公司拆分成多个独立经营的阿米巴，形成了内部市场，激活了公司的各个部门的积极性。作为公司经营管理层，就需要对各个阿米巴进行管理。

稻盛和夫要求每个阿米巴每天都要输出一张单位时间核算表，随时了解他们的经营情况。

▲激活员工积极性

什么是单位时间核算表呢？这是稻盛和夫受到家庭记账簿的启发，独创的一种核算方法。

稻盛和夫是技术人员出身，而公司经营，就必然要掌握最低限度的会计知识。在创业初期，当会计部门向他解释结算情况的时候，稻盛和夫一句都没听懂。连创始人都难以理解的会计知识，如何去要求每个阿米巴的领导都掌握呢？

聪明绝顶的稻盛和夫独创了单位时间核算表。

其实说起来，单位时间核算表并不复杂，就像家庭记账簿一样，记录每个阿米巴的收入和支出。收入减去支出，就是阿米巴的附加价值，也就是利润。除此之外，单位时间核算表的独到之处还在于，它是以单位时间来衡量的。也就是说，还要把利润除以整个阿米巴的总工作时间，得到的结果就是每小时产生的利润。

所以单位时间核算表得到的其实是单位时间利润，以此作为阿米巴的核算指标。这其实就是某种形式的人均利润。

单位时间核算表不仅让经营者对公司里每个阿米巴的经营情况一目了然，同时让每个阿米巴的领导对自身的经营状况有了清楚的认识，甚至阿米巴里的每个员工，通过单位时间核算表，能将自己的劳动与最后产出的价值形成直接的联系，从而激发不断提高自身效率的积极性。

很多企业家在经营过程中一味追求利润与销售额的增长，却忽视了企业内部成本控制的重要性。

  企业资源过度耗用  

为企业开源节流，剔除过度的资源耗用，同样是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。特别是企业在发展过程中遇到瓶颈时，企业采购、生产、库存、沟通等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业持续发展的隐形杀手。

日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如稻盛和夫老先生曾说：“企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”

节省的成本等同于为企业又增加了一笔可用的流动资金，这对于企业也有可能是一笔救命钱，所谓“干毛巾也能拧出水”，不断成本控制是企业生死存亡的关键，值得每个老板反省与思考。让成本控制不再只是老板的事，让全员主动参与成本控制，而不是成本控制的对象。

  采购成本和生产成本  

采购成本与生产成本都是企业成本控制中的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。生产成本下降与之对应的是企业生产技术的提升，生产力的提高。

目前，绝大部分企业的成本控制的方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，容易陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪圈，影响企业的日常运作。

并且，生产、采购成本控制往往容易脱离了市场，片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本，未结合“市场需求”这个关键因素对成本实施有效控制，结果导致产品质量下降、存货积压，带来更大的价值损失。

  阿米巴经营模式  

阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。

生产部与采购部是两个独立核算、自负盈亏的小阿米巴组织，每个阿米巴都是一个小企业，都有一张经营会计报表，都有销售额、成本及利润；在保证产品质量的前提下，生产部通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制来降低材料消耗，力争做到低投入、高产出的产品；

再通过内部市场化交易的手段，让采购部与生产部、营销部进行内部交易，成功将市场压力传递到企业内部，同时也能通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，作为数据依据对组织和个人进行公平的绩效考核。

系统化的将成本控制与企业经营高效结合，现场成本控制管理流程科学，数据精确。

很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：

  库存越大，占用的资金越大  

资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。

  库存容易贬值  

从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。

产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。

  控制库存  

阿米巴经营同样始终坚持“销售额最大化，经费最小化”的经营原则，从企业内部深度灌输这种经营原则与企业理念，让基层员工在现场贯彻执行，增强员工的成本意识。同时，为了不断扩大销售又尽量保持零库存，京瓷往往以先获取订单再进行生产。

有时候为了获取更高的产品销售单价，京瓷往往会接下目前尚不能生产的产品订单。因此，需要阿米巴单元之间进行更加深入密切的沟通，营销部门与生产部门之间订单实行一一对应原则，减少仓库面积，营销部门存货付一定金额的租金……最大限度的控制库存成本，有效地避免库存长时间的积压，也促进销售与库存的有效循环。

当然，企业隐形成本还有很多，比如沟通成本、人才流失成本、岗位错位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生运用56年的阿米巴经营中都有对症下药的解决方法。

比如沟通成本的问题，阿米巴经营化小组织单元，责权利划分清晰明确，真正打破“部门墙”；每一个小的阿米巴在经营中都必须高效协作，才能给自己这个阿米巴组织带来利润。同时，阿米巴经营还有费用分摊体系，每个辅助部门的管理费用分摊也大大降低了企业管理成本。

企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业持续发展的根基才会更加稳固!

阿米巴经营具有很多非常诱人的优点，但是，要引入阿米巴经营模式并非那么简单。事实上，阿米巴经营模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲学体系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴经营模式在日本取得如此大的成就，与日本这个民族特质也是有密切关系的。

▲内部定价

要引入阿米巴模式，其中一个棘手问题是，内部定价问题。经过划分之后独立经营的各个阿米巴，都希望尽可能提高自身的核算，必定会造成各个阿米巴之间争执不断的混乱情况。

所以，要推广阿米巴模式，就必须有一个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每一个阿米巴的服务定价。

这其实是极其困难的，对这个价格司的领导有着极其苛刻的道德要求。每一位领导都必须像铁面无私的包公一样做出公平的裁定。稻盛和夫也一再强调，要以做人的正确作为判断基准的经营哲学，要做到不撒谎、不欺骗、要正直。

▲奖惩分明

另一个实际难题是奖惩方法。有了单位时间核算表之后，各个阿米巴的盈利情况一览无余，是不是应该将员工的奖金跟这个指标挂钩呢？

稻盛和夫说，不可以。这样会助长员工的利己之心，然后每个阿米巴就会争夺资源。他强调，阿米巴都要坚持利他之心，关注公司整体利益。所以，员工的收益，是与公司整体收益相关，而不完全是跟阿米巴的经营情况挂钩。这样，也就避免了出现全公司在亏损，而有的阿米巴却在盈利的尴尬情况。

此外，要真正实现全员参与经营，公司和全体员工还必须形成命运共同体。这就要求公司的经营情况毫无保留地对员工进行公开。事实上，阿米巴经营模式要求「玻璃般透明的经营原则」，必须把该公司的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解，以此激发员工的经营者意识，从而推进全员参与经营。

在中小企业成长为成功大企业的道路上，为了避免成像脓疮一样破掉的厄运，就必须掌握可行的经营之法。作为经过实践证明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴经营模式能给我们提供很多启发性的思考。

阿米巴经营的两个重要目的是：

第一，让核算与市场挂钩，以便应对瞬息万变的市场；

第二，实现全员参与经营，以便激发员工的积极性。

阿米巴经营模式的本质是通过将大组织划分为独立经营的小集体，从而实现内部市场化。

阿米巴的核心是独立核算，而独立核算的方法是单位时间核算表。

阿米巴的划分并非越细越好，必须遵循独立核算、独立业务、一贯方针这三个原则。

阿米巴模式并非万能药，不能生搬硬套。阿米巴经营模式是建立在一套教人向善的哲学体系之上的，从公司领导到普通员工，都必须道德之上，做到公正不阿，时刻以公司整理利益为主，形成命运的共同体。