阿米巴组织的分裂与合并
阿米巴组织的变化是常态化的，组织的变化会导致层级、汇报关系、考核等一系列的变化所以变动不宜过于频繁，以免影响人心。总之抓住一个根本：战略决定结构。
阿米巴组织的分裂与合并有两种形式：第一、相同功能的阿米巴单元的分裂与合并，比如一个工序切分为两个工序；或者反过来，两个工序合并为一个工序；第二、不同功能的阿米巴单元的分裂与合并，比如华为“三人战斗小组”，指客户经理、解决方案经理、交付经理三人组成的一个阿米巴单元；再比如韩都衣舍的“产品小组”，指设计师、页面制作专员、货品管理专员三人组成的一个阿米巴单元。这种形式都是从底层根本上打破了原来职能制的组织结构，鼓励“内部创业”的跨职能团队的组织模式。其最大优点就是对准客户需求，快速响应。
那么，阿米巴组织多久进行一次调整呢？没有一定之规，完全根据企业的实际需要，战略决定结构，一旦公司有战略上的调整，组织结构就有变化，再根据新的组织结构划分二级阿米巴组织，并根据它们的性质划分为利润中心或费用中心；再根据核算基础判断是否再往下划分三级甚至四级阿米巴组织。
除非战略有调整，一定要动组织结构，一般来讲，不建议对组织结构作过于频繁的调整，因为非常影响人心，组织结构一旦变动，权责关系、流程和考核都会发生变动，相关人员都得花时间来适应和调整，这非常花费精力。所以我们看到，有些企业组织调整过于频繁，一年就要变上三四次，中高层人员怨声载道。
组织调整得过于频繁，其实在于领导人对企业战略没有看透，一直在战术层次上、或者在用人方面去考虑问题，没有耐心、频繁变动。所以，这时候就需要企业把战略梳理清晰，坚决的贯彻执行，形成每年一次对未来三年的战略梳理。
和道和实战案例：
有这么一个伟大的企业家叫稻盛和夫，有这么一套世界先进的经营模式叫阿米巴，有这么一家优秀的咨询公司叫和道和，【心学X实学】阿米巴经营本土化由我们在中国落地。
和道和阿米巴持续为企业创造高利润
扬州诚德第四次辅导
扬州诚德辅导现场
和道和集团首席顾问徐志北老师与助理顾问刘东来老师来到扬州诚德进行第四次阿米巴落地辅导：
辅导主题：【心学×实学】阿米巴经营之业绩分析与课题改善
参加人员：扬州诚德钢管集团三级阿米巴巴长50多人
江苏诚德钢管集团总资产达60亿元，职工人数3000人，占地2080亩的企业规模，囊括江苏诚德钢管股份有限公司、扬州诚德钢管有限公司、扬州诚德重工有限公司、泰州诚德钢管有限公司四大板块，列中国民族品牌第一方阵。2015年1月10日该公司自主承担的“600°C超临界火电机主钢管创新研制与运用”项目喜获“2014年度国家科学技术进步奖”一等奖。极大的促进了中国火电事业的发展，为国家节约外汇进百亿，也奠定了其在世界无缝钢管行业地位。
我们不靠夸夸其谈，
我们只用事实说话！
徐志北老师在诚德现场授课
扬州诚德集团七个阿米巴组织：制造部、物资部、设备保养部、质保部、储运部、销售部、费用中心七个核算单元实施了经营会计报表构建、费用明细表的构建、课题改善表的构建，其中形成课题33个课题，其中采购部阿米巴一项课题实施实现每吨300元的原材料成本降低，一年可节约240万元的费用，钢管制造巴关于“提高钢管成材率7.7%”的提案，通过详细的计划在一个月时间将成材率由71.3%提高到79%，这一项仅成本节约每月就可以节省680万元，再加上磨床、水电等的节约每月节省近800万，钢管制造巴徐总计划继续优化将成材率逐步提升到81.1%，仅此一项就可以给企业节省开支近1000万元。
成果：
①、月成材率由71.3%提高到81.1%；
②、原材料年成本节约240万元；
③、钢管成材月成本节约1000万元；
