您的企业也是否有这样的情况：

①面对浪费，员工无动于衷？

②成本过高，管理者麻木不仁？

③面对质量、服务、交期、安全，员工熟视无睹？

④文化落实，到中高层时频频打折？

⑤企业有财务，为什么总是核算不清，无法进行及时有效的分析与改进？

⑥企业那么多干部，而却只有老板一个人关心利润？

……

而相反的情况：

①稻盛和夫为何一生能够创造3家世界500强？

②为什么能够将一个濒临破产的日航，在3个月时间扭亏为盈?

③为何中国众多企业，如TCL集团、华电集团、红豆集团、华伦化工、晾霸集团在和道和咨询集团的辅导下都实现了持续降本增效？

成功都是有原因的，成功也必然有办法。

作为一家成功辅导过TCL、中国华电、江苏华伦、红豆、大汉控股等一大批集团案例的企业，针对企业在运营中面对的种种难题，而专门研发出一套适合中国企业实际情况的「心学X实学」阿米巴经营体系，以企业经营战略为方向，以心学为根基，以实学做支撑，以人才为核心，帮助企业实现持续性降本增效，快速培养人才！

部分企业辅导结果：

阿米巴的三大根本目的：独立核算、培养人才、全员参与

让我们一起来分析阿米巴三大根本目的，解密阿米巴带来的威力：

第一个目的，确立与市场直接挂钩的部门核算制度

现行的“核算”会计比之前的“纳税”会计已经向前迈进了1大步，现在的核算能反映一些实际经营了，不用一味地按照国家纳税要求调整核算科目和结果。但对于1个公司只有财务部算账，各车间不知成本为何物，也不用关心数据怎么出来的，更别说班组的经营结果就无人知晓了，这还远远不能为经营提供有意义的经营数据。

稻盛和夫让每个阿米巴每天核算自己的收入和费用，每天晨会要公布结果，明示成绩和问题，大家一起寻找完成计划的途径和方法。

他用到的核算表非常简单，不用管会计规定，只要班组长能“整”明白就是最好的核算表。没有繁琐的借贷，没有多个核算账簿，没有难涩的会计术语……想怎样设计就怎样使用，就是要一目了然表达经营实际。

报表一天一更新，一天一研究。层层汇总，层层找差距，层层落实整改措施。等到第二个月的看到财务部核算的报表，“黄花菜都凉了”，因为那是给税务局看的，可不是用来指挥经营的。

第二个目的，培养具有经营者意识的人才

老板们经常抱怨：“我手下没人呀！”让“空降兵”折腾的如同火上浇油，想聘来就用也是不现实的。而且随着企业规模不断扩大，子公司数量不断增加……缺人的局面会一直困扰企业领导。殊不知企业的人才是要日积月累地培养的。

稻盛和夫就是给有多大能力的人提供多大的舞台，从最小的阿米巴开始，也可能比我们现在所说的班组还小的组织开始，委任经营者，让他不是只是一味地按质按量按时完成生产任务，而是要他经营阿米巴，管它的订单，管它的材料采购，管它的工作安排，管它的费用花销……你把他当作一位经营者，他就能成长成为一名合格的经营者。平常栽培，日后使用时就不愁没有能跟企业文化融合的经营者。

第三个目的，实现全员参与的经营

我国推行“鞍钢宪法”——实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”——从1960年到现在已有51年了，做得很不好，因为企业领导认为工人就是1个干苦力的，懂什么管理呀。其实，从心理学来讲，你把对方当作什么，他就会变成什么样的人。企业工人还有出谋划策、积极向上的动力嘛？

稻盛和夫所说的全员参与经营落实到每天的晨会上，大家集思广益，心往一处想、劲往一处使。人人都有进取心，都有荣誉感，稻盛和夫正是抓住了这个本质，短短四个月让日航高昂着骄傲的头得空姐能跪在地上为旅客擦干淋湿的行李箱。

全员参与不是要让工人一定要参加厂务会、技术鉴定会、企业战略研讨会，要让工人在自己的岗位上发光发热就行，就是要给他面对目标寻找对策而发言的机会和给予及时的鼓励、认可、奖励而已。

简化核算、培养人才、参与经营，这么重要的工作让稻盛和夫妙手一挥好像变得极其简单、极其有效。其实，企业管理就是要让每个人努力做好每天的工作，但前提是领导要心中有个超越梦想的目标。

企业导入阿米巴后人人成为经营者，体现阿米巴经营三大根本目的：

1、各巴巴长有了经营者的思维。从过去的只关注自己的打工心态变成既关注自己又关注公司大局的经营者（老板）心态。

2、优化后的组织架构让经营更加高效。

3、员工士气大涨，上下一条心，企业更有凝聚力、战斗力和竞争力。

时代在变，行业在变，您的竞争对手也在变，为什么您的竞争对手能脱颖而出，即使在同行业趋势下滑的情况下，却仍能够逆势增长，杀出重围，因为他们在导入和道和「心学X实学」阿米巴经营体系后，真正实现持续降本增效，创造高收益！