稻盛和夫先生独创的经营模式——阿米巴经营模式，源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造两家世界五百强企业——京瓷、KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。  

近几年来，中国经济面临环境越来越困难，许多企业的管理者也逐渐分身乏术，阿米巴的经营模式也逐渐热火起来，成为许多中小企业引入的对象。从稻盛经营哲学形成的历史来看，稻盛经营哲学形成于二战后日本经济从低迷到崛起阶段，期间经历了战后的资源匮乏、劳工制度、能源危机、金融危机等诸多不利发展环境，当时的日本企业所面临的生存与发展环境远比中国近十年来国内、国际市场还要严峻艰难得多。

从目前国内众多企业享受了中国近30年改革开放，处于快马加鞭一路凯歌市场机遇爆发阶段，仅仅只是最近遭遇到市场大幅萎缩，经营步入困难，让绝大多数企业认可“付出不亚于任何人的努力”的自然生存法则，还是没有深刻的体会。 

 从中国企业的经营管理水平的发展阶段来看，大部分企业还没有从开放改革30年形成的市场机遇型经营转换到靠管理哲学提升经营水平的发展阶段。让他们来完全接受诞生于危难之际的稻盛经营哲学，也是有点强人所难。  

还有日本的文化传承、文化氛围与国内的有所不同。明治维新之后，日本逐步融合了西方资本主义意识形态形成了日本特色的、以“菊花与刀”为代表的东方文化意识形态，并在经济和企业发展领域扎根和延伸，形成了“苦干不苦、锐意创新”的整体文化氛围。反观中国近代以来，传统文化，社会整体价值观较为混乱，各种急功近利、竭泽渔利的利己主义价值观在潜规则掩护下大行其道。要当前的企业盛行利已主义的情况下完全接受稻盛和夫经营哲学利他之心，也真是勉为其难。  

从稻盛先生独特的人生经历和修为境界来看。稻盛先生少年时期得过肺结核，算是“死过一回”的人，对物欲得失看得相当的淡，人生的意义看得非常的高；稻盛先生成长过程中接受阳明心学、佛教影响，具有异常震撼的领导魅力，属于生而知之的极少数的“企业圣人”。而我们一般的企业经营者，没有稻盛先生这样的传奇经历，需要艰苦卓绝的学而知之和过而改之才有可能达到稻盛先生那样的人生修为境界。  

因此国内企业在实施稻盛经营哲学的落地，核心就是每一个阿米巴的经营者都要具备稻盛的思想和行为理念。实现阿米巴经营有两个前提条件，一个是企业经营者的人格魅力，经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；一个是所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。实现全员共有的价值观和哲学，改变企业管理层和员工的价值观，不会是一朝一夕能实现的目标，世界上最难的事情，莫过于改变他人的思想。世界上有短期内改变全体员工的理念和价值观的成功案例吗？   

作为人，何谓正确？这是阿米巴经营的原点所在。同理，也能通用于其他任何角色，以此来分解哲学落地难这一难题。如果每个人都能够按照“作为……何谓正确”这个模式发自内心地省视自己，总结出自己所处职位该做的事情，企业再加以浓缩总结，就可以得出企业经营哲学的精髓。由于总结出的经营哲学是每一位员工发自内心的想法，他们自然就会遵循自己内心的想法去工作，也就是说经营哲学深入员工内心，指引着他们的行为。  

哲学如果仅停留在个人的思考，那么离现实现还有很大的距离，所以，需要把想法落实到行动，具体怎么做呢？企业应该让员工提出作为一名好员工的标准，同时经营者要先承诺自己的标准，然后兑现标准，做到以身作则，有据可依。如果单纯讲哲学，势必会枯燥，但分析了具体的运用方法之后，哲学就会变得具体而实用。

公司应该先让员工实现自己的目标，在实现自己目标的时候，“顺便”实现公司的目标。在员工有需要的时候，公司给予帮助，让员工感受到真正的关爱，他才会心甘情愿地为公司尽心尽力。  

很多企业学员一开始都认为阿米巴经营哲学很虚很深奥，其实说白了，与做人的道理相差无几。做企业与做人一样，想要取得成功，首先要从自己出发：作为人，何谓正确。你自己做到了吗？你自己做好了吗？企业从来都不是单枪匹马，每位员工做好自己本职工作之外，也要关爱他人，帮忙是互相的。没有一家企业的成功是仅因为一个人，企业上下齐心协力才能赢，而且是双赢！