和道和

中国「心学×实学」

阿米巴经营开创者

稻盛和夫先生曾在不同场合反复强调——阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍，如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是即使模仿阿米巴经营的做法，也不能够起到很好的效果。

为什么稻盛和夫会这样说呢

阿米巴经营的方法是符合京瓷企业特点的操作办法，不一定适合于其他企业，或者在企业不同的发展阶段也不一定相同。京瓷的关联公司KDDI的阿米巴模式和最近稻盛和夫刚拯救的日航空的阿米巴模式就完全不一样。

因此，判断企业是否做的是否是阿米巴经营模式，不在于是不是京瓷的阿米巴经营的方法，而是否符合阿米巴经营的目的。

正在实施阿米巴经营的企业可以对照以下展开自我检查。

阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。因此，在学习阿米巴经营时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。以下通过对阿米巴经营目的的解释来明确其本质，即阿米巴经营所希望构建的经营体系。

阿米巴经营的目的有以下三点

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

京瓷创业之初，精密陶瓷还是一种全新材料，因此很少有同一产品的重复订单，往往是接到了过去没有的新产品订单，交货之后又接下一个新产品订单。

在这种情况下，几个月后做出的成本核算，实际上已经没有任何价值了。因此，在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，必须对成本进行实时管理。稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。

另一方面，随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是，把整个公司划分为若干个较小的工作单元，建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况，就可以准确地把握整个公司的实际经营状况，进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度，这也可以说是阿米巴经营的雏形。

公司经营的原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这项原则，就要把组织划分成小单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。这也就是开展阿米巴经营的第一个目的。

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”

根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。

尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。

这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”

我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

阿米巴经营是将公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的作用，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。如此一来，每当旅行了自己在工作的职责之后，就会感受到工作的喜悦和成就感，大家都抱着为公司贡献的同一目的从事工作，就会感受到人生的意义。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。这样，员工们就能够最大限度地提高个人能力，茁壮成长。