海尔张瑞敏在2000年之前，就赴日本拜访稻盛和夫先生，学习交流阿米巴经营模式，回国后不断探索，在2005年推出“人单合一”模式，近年来，这套模式基本成熟，应该说在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益。那么，作为中国企业家，我们到底要学习那种模式呢？这要从两种经营模式的区别谈起。

一、经营哲学

中国过去几十年，都是主要从美国学习管理模式，这里面就包括了很重要的一块内容：企业文化，日本则称之为经营哲学，其实企业文化和经营哲学两者本质和内涵是一样的。

海尔的企业文化体现的是西方价值观，这个价值观讲究契约精神，也就是说，你受雇于一家企业，按照劳动合同和岗位职责给企业提供价值，换取企业支付给你的薪酬；阿米巴经营哲学则体现的是东方价值观，这个价值观讲究“大家族主义”（不是家族主义），在企业这个大家族中，每个员工都是其中一员，大家族有责任、有义务让每一位员工幸福。所以，京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

经营理念的出发点有三个：股东、客户、员工，99%以上的企业，其经营理念都是以客户为出发点，为客户价值最大化而奋斗，但其实，以客户为出发点与以股东作为出发点没有区别，本质上是为了股东利益；而以员工为出发点就完全不同，它的逻辑是企业首先照顾好员工，再让员工为客户提供最好的服务。我去年到日本稻盛和夫纪念馆参观的时候，亲耳听见京瓷的员工给我讲：每每想起京瓷的经营理念，心中就充满激情和能量。

所以，中国的员工更喜欢哪种经营哲学呢？他们经过多年的职业化教育，接受并且践行了西方的价值观吗？从骨子里，他们更加认可东方的价值观，认可“大家族主义”。这就是阿米巴经营哲学的魅力所在。

二、组织形式

“人单合一”模式的组织形式非常激进，它是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征，强调组织的扁平化，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。在“人单合一”模式下，张瑞敏提出了“网状组织”的概念，这可以看做是组织变革理念的一次重大突破，即彻底把组织压平，中层变成一个节点；消灭中层的实质是消灭传统的中层意识和权力。

“人单合一”组织形式确实先进，互联网颠覆了传统管理理论，但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成，对新的管理理论和商业模式的探索，全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注，被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的管理理论和商业模式，对当今世界管理理论的发展具有原创性贡献。

阿米巴的组织形式则是渐进式，它是把传统的直线职能型组织转化为事业部的组织形态，再把这些虚拟的事业部不断划小核算单元，形成一层一层的阿米巴单元，这种组织形态类似于一种俄罗斯的玩具——“套娃”。这种组织形态非常有利于经营人才的培养，员工的能力和业绩通过独立核算被证明，从而在组织里不断获得晋升，获得更大的成长平台。

三、核算方法

“人单合一”模式的核算方法仍然是财务会计，它并不能准确核算出每个人——为企业创造的利润多少；而阿米巴经营模式采用经营会计的核算方法，经营会计全称是经营管理会计，属于管理会计的一个分支，是日本企业界的伟大发明。

经营会计相对于财务会计的优点是：

1、模拟内部交易定价的方式，核算出每个阿米巴单元为企业创造的利润，经营会计是鼓励员工自己算账，尽量采用生产现场的数据，从底层阿米巴单元开始，层层核算，并层层分摊各级费用中心的费用，准确核算出各阿米巴单元为企业创造的利润；这样，便于分析问题，也便于对各阿米巴进行准确的业绩评价；

2、快速，可以根据行业特点和企业基础把核算周期缩短，加快业绩改善的频率；

3、简单，经营会计的科目都是根据企业经营时态设置，便于业务人员准确理解。准确理解的基础上才能准确分析，并制定相应的业绩改善措施。

四、激励方式

“人单合一”的激励方式是“人单酬”，其实是根据每个人创造的绩效进行KPI考核，每个人可以通过自己头上的KPI指标计算出他可以拿多少钱，这是清晰透明的。所以，背后明显体现的是企业和员工的价值交换。

阿米巴的激励方式则不是这样，它不是通过每个阿米巴实现利润对每个巴长及团队进行利润分成，这种方式很容易把阿米巴演变为承包经营，我的另一篇文章《阿米巴经营和承包经营的区别》很清楚的论述了这个问题，这里不再赘述。

阿米巴的激励方式也是通过以利润为核心指标的KPI考核，通过实绩与计划的对比，对各阿米巴单元进行业绩排名；并通过公司整体经营利润一定的比例做成奖金包的方式，按照各阿米巴单元的业绩排名层层切分，一直到把奖金包公平的分配到个人。

五、模式成熟度

阿米巴经营模式创立于20世纪60年代，距今长达半个多世纪，在京瓷有非常成熟的运营，日本目前有12000多家企业在推行阿米巴模式；在中国，阿米巴经营模式虽然只有几年时间，但据笔者估计，有3-5万家企业在推行阿米巴经营模式。

中国和日本同是东方国家，哲学起源相同，中国曾是日本的老师，但现代日本文化与中国文化有很大不同，日本企业的发展阶段与中国企业不同，中国企业的员工素质与日本企业有相当的差距。基于此，和道和在三年时间里，勇于探索，勤于钻研，并投入巨额研发费用，把一个一个行业的阿米巴导入路径研究透彻，和道和咨询成立三年来，培训的企业达到5000余家，咨询的企业超过100家，绝大多数取得了阶段性成功，不仅获得利润的显著提升，而且为企业培养了人才，彻底解放了老板。

和道和作为中国阿米巴经营咨询的持续领跑者，摸索出一套适合中国企业特点的阿米巴模式之路，打造成功一大批企业。

反观“人单合一”模式，目前仅仅在海尔获得成功，在其他企业导入这套模式成功的企业寥寥无几，原因第一在于这套模式对企业的要求太高。它是站在世界前沿，适应互联网经济时代的一套管理模式。从组织形态我们就可以看出，它对总部平台的专业化和信息化能力要求极高，所以才能彻底的去追求组织形态的扁平化；第二，对员工的职业化素质要求很高，它背后体现的价值交换的思想让员工感觉不到一丝人情味，所以在海尔的推行也诸多不利，员工内心对这套模式有很多反感，造成人员的大量流失；近一段时间海尔还在修正这套模式，一个主要的办法就是尽量把组织单元独立成立公司，让员工当真正的老板，这样，企业文化不再重要；第三，不知道海尔是没有能力、不够重视，还是保守，对自身运行颇为成功的“人单合一”模式缺乏提炼和总结，无法形成一套落地的模板，而其他管理咨询公司绝对不具有提炼的能力。造成这套模式对于广大企业来讲仍然神秘，仿造推行当然极为困难。

综上所述，从经营哲学或者企业文化层面，阿米巴经营模式可以达成老板和员工的上下同欲，更加适合中国企业导入；阿米巴的组织形态适合任何企业，并且擅长培养经营人才；更重要的是，在和道和这样的管理咨询公司手里，阿米巴经营模式已经形成用于各类行业的推行模板，并都有成功案例。所以，阿米巴是当今时代中国企业的必然选择！

最后，我怀着对张瑞敏先生的崇高敬意，祝愿“人单合一”模式在海尔的实践更加成功，真正为互联网这个伟大时代锻造出中国人在管理上的伟大创造！

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