阿米巴经营起源

阿米巴经营是日本经营之圣稻盛和夫先生的经营理念和模式。

稻盛和夫先生1932年出生，1959年创办京瓷公司，初创办时只有28人，随着企业发展壮大，到1964年企业5周岁的时候已经发展到了150多人。这时，稻盛先生一个人管理已经很难，困难摆在面前，稻盛先生不得不思考：如果仅凭个人的一腔的热忱,公司取得了飞速的发展,但随着企业壮大，各种纷繁复杂问题会纷至沓来，终有一天个人会难以应付，终失去开拓者的激情,从而沦落为一家极其普通的公司。

经过苦苦思索，稻盛和夫得到了答案，那就是只要企业能够回到创业阶段，就可以解决目前的困境。

那么怎样才能回到创业阶段？他思考将公司划分成5至20人的小集体，就像自己刚成立公司那样，这些小集体就像是一个个家庭，各个家庭在家长的带领下独立经营，这样就会形成一股强大的合力。

如果能把大公司化小，把小集体每一位员工都视为家庭成员的话，员工自然会满意，家庭公司也就能够得到快速发展。每一个家庭公司得到快速发展，那么整个公司自然会快速发展。

阿米巴经营概念

阿米巴经营是一种经营方法来的，和道和咨询解释来说：简而言之就是在以牢固的心学为基础，把企业划分成若干个独立核算单元，通过内部交易激发企业内部活力，通过独立核算培养经营型人才。

国内培训阿米巴经营哪家好

奥康国际：2017年7月18日，奥康宣布成立中国鞋行业首家“阿米巴经营研究院”，旨在日趋激烈的市场竞争中抢占先机，打造“阿米巴”作战部队，探路企业转型升级，由奥康国际董事长王振滔先生出任院长，并聘请和道和咨询集团首席顾问徐志北老师为高级顾问。

千亿级企业-TCL集团2016年邀请和道和咨询首席顾问徐志北老师，入驻企业辅导落地的阿米巴经营，惠州制造中心做试点，2017年上半年业绩成果；完成改善186个课程项目，单台机器制造成本下降8%，总成本节约近2260万元，利润比同期增长60%。（自2016年底开始，TCL以“减员、降本、增效”作为变革的切入点,报告期内管理费用同比减少34%，人均劳效同比提高23%，集团毛利额同比上升43.7%。TCL透露还将持续推进相关工作，以重建效率、速度、成本控制的优势，提高经营效率和效益。)

从2015年初，江苏华伦化工开始自我探索阿米巴经营体系的导入，到2016年中旬，与和道和咨询集团展开全面战略合作，共同启动了《阿米巴经营落地解决方案》咨询项目；在到2017年9月3日，第二届《阿米巴经营实战论坛》的召开，三载光阴，江苏华伦化工有限公司发生了怎样的蜕变——江苏华伦化工有限公司，2016年1-9月份比2015年同期利润增长2349万元，利润率增长2.05%，2017年业绩同比2016年增长60%。

2015年7月份北京好适口牵手和道和咨询集团，与和道和董事长帅超老师洽谈，正式签署协议，导入阿米巴基因工程项目。项目成果：截止到2016年10月份，在克服经营环境的不利影响、确保2016年比2015年销售额持平的情况下，同比2015年经营利润率由8.35%提升到13.86%，提升了5.51个百分点。

为什么奥康国际、千亿级企业TCL集团、江苏华伦化工、北京好适口、红豆集团等企业都选择广州和道和咨询共同启动阿米巴经营基因工程？阿米巴经营源于日本，到了中国需要本土化的过程才能适合本土企业，刚好和道和咨询董事长帅超老师和副董事长徐志北老师服务中国企业落地有非常多成功经营，同时和道和咨询独创一套适合中国企业的「心学X实学」阿米巴经营体系。

在11月3-5日杭州即将举行3天2晚「心学X实学」阿米巴经营实操班。

通过阿米巴经营能够解决哪些问题？

1. 从战略高度如何把企业看清、看透、看系统？（企业整体亏在哪？赚在哪？亏的责任如何分清？）

2. 为何缺乏分担经营责任的人才？（能分担经营责任的人才自己难培养，外招的不好用。企业规模不断扩大，人员越来越多，纵然有三头六臂，也是分身乏术，怎么办？）

3. 如何贯彻“销售最大化/费用最小化”全员获取高利润？（年度目标不能达成共识，计划难做。如何将目标与全员共有？而不只是老板一个人的利润目标？）

4.如何推倒部门墙，努力达成整体目标？（分钱难找依据，无法量化评判各部门利润贡献？）

11月3-5日杭州3天2晚「心学X实学」阿米巴经营实操班课程大纲及收获