阿米巴经营倡导自主经营，所谓自主经营就是给予巴长充分的权力，那么阿米巴经营是如何分权的呢？

分权两种，一种是定性的分权，通过流程来实现，也称为流程分权；一种是定量的分权，通过经营会计报表来实现，也称为量化分权。

流程分权指的是企业不同层级员工根据流程拥有不同的审批或管理权限，对于上报事项，根据其责任大小，区分审核审批的权限。

流程分权有弊端，海尔张瑞敏先生这样说：流程不细致，造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了。也就是笔者们经常说的一收就死，一放就乱。

流程分权为什么有这样的弊端呢？首先在于流程分权体现的是权力结构，在后面签字的人一定比前面签字的人职位高，权力大，按照这样的权力结构设置的流程节点，一定造成下级迎合上级、溜须拍马。

流程分权进一步强化了组织体系的权力结构，第一大弊端是流程分权容易造成官僚主义滋生，抑制了个人的主观能动性和创新意识；第二大弊端是流程分权易造成责任的转嫁，比如签字报销一共有区域经理、销售总监、总经理三个人签字，如果区域经理把字签了，一般来讲销售总监、总经理签字是顺理成章的事情，而事后一旦发现这个签字是错误的，给公司造成了损失，请问是谁的责任？是区域经理的责任没错，但是他完全可以把责任向上转嫁，实际上谁来负责呢？一定是最后签字的这个人——总经理，区域经理和销售总监都不负责任；如果公司认定他们都有责任，对区域经理、销售总监、总经理都进行了处罚，实际上又造成责任不清。在管理中我们知道，一对一的责任才清晰有效，多人共同负责就是没有人负责任。

量化分权是在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，实现权利、责任的同时下放，要求员工“对经营的结果真正负责任”。量化分权给予了员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现培养人才的经营模式。量化分权体现的是责任，每一位巴长根据经营所承担的责任得到量化的授权，它割除了流程分权追逐权力逃避责任的弊端。

我看到过这样一个案例，美军在海湾战争中派出大量三人小组：1人是武器爆破专家、1人是侦查专家、1人是阻击手，三人在前线定位好欲拔除的敌军目标之后，直接呼唤后方军事基地的导弹发射，摧毁敌军目标。据说，价值1000万美元以下的导弹不需要上级审批。这就是典型的量化分权。

一位巴长首先要提交年度经营计划，这个年度经营计划体现为一张经营会计报表，有销售额、变动费、边际利润、固定费、经营利润等各项数据，如何实现经营利润目标呢？巴长要制定出详细的措施、完成时间。一旦这个经营计划经过管理层审批，则巴长自己使用变动费用或固定费用，不需要再经过审核、审批。

那么，如何控制分权风险呢？除了以上所说事前计划，还有事中管理和事后评价的环节。

有了量化分权，并不意味着就不要流程分权了。两者一个体现定量，一个体现定性，是同时存在于企业中经营和管理中的。

美的集团的分权体系被业界认为是中国企业发展史上最成功的分权。在完成事业部制改革后的1997年12月份，美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》，经过半年多的运行，在收集各方面的意见与建议基础上，组织对《分权手册》进行详细的修订，并于1998年9月下发执行。

美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共217次分类对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。

无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系总的指导思想可以归纳为1998年所提出的“16字方针”，即：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”；

在这样的分权体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，例如一个事业部的总经理可以拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权，而美的集团董事局主席何享健先生让出了美的电器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权力，这在中国民营企业的发展史上可谓是绝无仅有的。

美的集团分权体系建设一方面大大简化了流程节点，原来一条流程有7个审核、审批节点的缩短到最多3个节点；另一方面对于各层面经营层赋予了充分的经营权。

美的分权体系改革既包括了流程分权，也包括了量化分权，简单来讲可以总结为“简化流程分权、强化量化分权”，极大地释放了美的的生产力。