一个组织单元能够划分为一个独立的阿米巴核算单元有三个前提条件。

　　一、能够独立核算。也就是销售额和费用能够算清晰，与其他阿米巴单元没有交叉，因为利润=销售额-费用，销售额和费用能够清晰核算就可以把利润算清晰；

　　二、能够独立完成业务。所谓“独立完成业务”的理解是这块业务能不能外包，由企业外部单位独立完成。现在社会分工越来越细，至少从理论上，绝大多数业务都是可以外包的，也就是说企业绝大多数业务：销售、生产、采购、财务、行政、人力资源等都是可以外包完成的。至于企业是否选择业务外包，取决于内部交易成本高还是外部交易成本高。

　　1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯在其论文《企业的性质》一文中提出，当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了，企业的存在正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易代替费用较高的市场交易;当市场交易的边际成本等于企业内部的管理协调的边际成本时，就是企业规模扩张的界限。

　　三、能够执行公司的战略方针。反过来理解这句话，就是一个单元划分为阿米巴后，能不能执行公司的战略方针。比如研发部门，既可以划为阿米巴费用中心，也可以划为利润中心。通常研发中心划为利润中心的做法是研发新产品的销售收入设定一个比例给到研发部门，但会不会造成研发部门集中资源于短线项目而忽视长线项目呢？这是完全可能的。在这种情况下，就是妨碍公司战略方针的实现，就不要把研发中心划为利润中心，而是作为费用中心；再比如说质检部，有的企业想当然的认为质检部可以作为利润中心，但质检部作为利润中心存在天然的缺陷，质检部经理会想方设法的降低费用，以创造利润。一段时间后，质检部创造了一些虚拟利润，却把更多不合格的原材料放进企业里面；或把更多不合格的成品放入市场，给企业带来索赔损失，则给企业品牌带来巨大的伤害。所以，把质检部这样的质量监督部门设定为利润中心也是弊大于利。

　　只有同时满足以上三个条件，才能把一个组织单元划分为阿米巴利润中心。

       咨询更多阿米巴问题，请拨打免费热线：4008923811