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海尔的体制改革与阿米巴经营

2014年海尔集团全球营业额预,同比计实现2007亿元增长11%;预计实现利润150亿元,同比增长39%,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍;线上交易额实现548亿元,同比增长2391%,利润增幅是收入增幅的3倍。海尔能取得这样的成绩,得益于把“把航母拆分为一艘艘战舰”的思想。


当代的企业发展大都存在一个重要发展瓶颈,在过去传统的层级管理,出现非常大的问题,不管什么指令传达,时间都比较长,部门相互之间扯皮,这就是过去所说的大企业病。所以体制改革就成了企业发展必须面对的问题。那么要怎么改革呢?看看海尔怎么说。


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张瑞敏在海尔互联网模式创新国际研讨会上发言


 海尔的体制改革与阿米巴经营


2015年1月8日,张瑞敏在海尔互联网模式创新国际研讨会上表示,要立足互联网时代,企业必须转变为平台,以开放包容的姿态吸引全球一流的资源,当前海尔聚焦的目标是建设投资驱动平台和用户付薪平台。张瑞敏比喻说:“海尔原来是艘航母,现在要需要把它拆掉,变成一艘艘军舰,然后再把这些军舰组成一个联合舰队,海尔的小微公司好比联合舰队的军舰。这样做有什么用处呢?海尔电子商务有限公司的CEO杨励耕说:“2010年刚开始做“双十一”的时候,海尔商城大约2000笔订单,但送货送了1个月,差点把公司搞崩溃;到了2014年“双十一”,海尔商城接了30万订单,但是7天内送货率达到了95%以上。


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海尔互联网模式创新国际研讨会


为什么能有这样的改变,就是组织模式的变革,因为物流公司成为小微之后激发了积极性,如果做不好就选择别的快递公司,他们就要失业。实际上这与稻盛和夫的阿米巴经营十分相似,阿米巴经营将企业划分为一个个小的阿米巴,同时将责任与权利合理的下放到各个阿米巴的负责人,同时计算每个员工每小时所产生的业绩,这样就可以让员工的经营能力在实践中得到飞速的成长。


 但与海尔不同的是,阿米巴经营的薪酬并不与业绩直接挂钩,而是把阿米巴的业绩定期进行发表,如果该阿米巴不能优秀的完成经营任务,整个阿米巴的员工都会面上无光。阿米巴经营促使员工负担作为经营者的责任,努力工作争取下次创造优秀的业绩,这样就引发了良性竞争,创造最大的价值利益。阿米巴经营以经营哲学为基础,以“人人都是经营者”展开行动,培育具备经营者意识的人才。


中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”


 海尔将打造像时钟一样的创新体系,来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说,海尔目前在探索一个“自主经营体”,期望建立一个像时钟一样的创新机制,让企业整体充满活力,让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值,自主地核算投入产出。 过去传统的层级管理,造成一个非常大的问题,不管什么指令传达时,时间都比较长,部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病,会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来,如果你为了防止出现问题,管得非常细,就把他们管死了;但如果放活,又会产生非常多的漏洞,这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体,大家结合起来为了一个共同的目标,共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话,对大家都有好处。 张瑞敏说,海尔目前在探索一个“自主经营体”(已于2010年全面推行,目前约有4000个“自主经营体”),期望建立一个像时钟一样的创新机制,让员工主动去创造客户价值,自主地核算投入产出。这是因为,时代在变,企业在变,内外两重因素逼迫海尔必须这样做。 从企业内部来看,海尔原来有几百人,而现在超过6万人,企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式,容易带来市场目标的缺失感,甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看,企业如果不直接面对市场,就会被用户所抛弃。


什么是自主经营体呢?


海尔人有他们自己独到的说法: 自主经营体机制需具备两个条件:一是矩阵组织;二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标:端到端;同一目标;倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”,不但能够迅速感知外界变化,发现和创造客户需求,而且能够不断修复价值目标,使其不偏离“客户需求”的最终目标。


 1、端到端 即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发,到满足客户的需求为止,即从客户端的需求到满足客户端的需求。


 2、共同目标 即产品部定下一个目标之后,如销量、销售额、利润等,这些目标不是个人的,它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求,解决客户问题。


 3、“倒逼”体系


即将用户的要求作为目标,倒逼企业内部所有流程为:一线产品代表员工面对客户,将客户的难题和需求带给产品项目团队,项目团队共同来研究和解决客户问题,因此,要解决问题,员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务,形成领导为员工服务,员工为客户服务的倒三角体系。 


另外还有一种说法就是“三自”:即自我创新、自我驱动、自我运转。 这种三自体系,说白了是要让产品项目组员工自己当家作主,成为小企业家,关注客户需求,关注组织管理,关注组织利益,某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此,对今天的海尔员工来说,他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革,他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”,到按照市场规则,通过自主经营,实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。 让员工当老板,员工与企业的关系,实际构成的是一种自主经营核算关系。


海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说:海尔要在以客户为导向的市场前提下,用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中,“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力,“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理,而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制,让员工去承担风险,独立经营,培育经营风险意识和责任能力。 因此,海尔的这种人单合一自主经营体模式,它不仅仅是管理方式的创新,更是管理模式的革命,是对企业管理的颠覆!”


下期课程预告:

【时间】2017年6月13—15日

【地点】广州富力空港假日酒店(广州市花都区花东镇金谷北路11号)

【干货】50%深度讲解+30%现场练习+20%的案例剖析,绝对干货

【对象】企业老板,财务负责人,经营管理部长,一级利润中心负责人(采购、生产、营销)、企业IT信息负责人,副总/总助/人事部长等负责人

【人数】本次课程人数设定为350人,250个新训名额,100个复训名额(先到先得)

【咨询电话】 4008923811    13650727160 (郭老师)

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