在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。

条件一：为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

条件二：“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，我担心是否会将组织结构过于细化。

条件三“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

像京瓷这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。

但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“客户至上”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久，京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减，最终陷入亏损。

这时，事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题，并对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说，“从陷入亏损到重振旗鼓，确实经历了不少的艰辛，但大家都互相鼓励，全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧，而且周围人都相互配合，才使目标得以完成。

而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话，就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出，对核算单位的细分，不仅能够掌握组织核算状况的所有细节，同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样，对已有的阿米巴进行细分，或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴，需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”，这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础，考虑组织结构是否适应各时期的事业。

在制造业，如果按照各道工序建立阿米巴组织，那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系，这时当然就需要有一个售价，所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算，所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价，必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如，某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序，阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准，从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是，由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格，所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢？首先，原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格，如果某项产品的售价决定之后，那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后，就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门，倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候，某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算，反之，另一部门由于售价低廉，无论怎样努力也无法实现收支核算平衡，因此会造成阿米巴之间的不公平现象，容易引起矛盾。为防止这种现象的发生，在决定价格时，最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素，最终做出公平的定价。也就是说，判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。

另外，为做出公平的判断，决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识，比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等，平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品，在生产工序中大多是技术含量高的工序，但其中有一道以简单作业为主的工序，是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是，单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价，因此与外包费用相比，阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍，那么即使不努力也稳有赚头。

而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力，而且还要不断地进行设备投资，要增加各种费用，所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下，为使阿米巴A不贪图暴利，具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。