阿米巴组织的变化是常态化的，组织的变化会导致层级、汇报关系、考核等一系列的变化所以变动不宜过于频繁，以免影响人心。总之抓住一个根本：战略决定结构。

　　阿米巴组织的分裂与合并有两种形式：第一、相同功能的阿米巴单元的分裂与合并，比如一个工序切分为两个工序；或者反过来，两个工序合并为一个工序；第二、不同功能的阿米巴单元的分裂与合并，比如华为“三人战斗小组”，指客户经理、解决方案经理、交付经理三人组成的一个阿米巴单元；再比如韩都衣舍的“产品小组”，指设计师、页面制作专员、货品管理专员三人组成的一个阿米巴单元。这种形式都是从底层根本上打破了原来职能制的组织结构，鼓励“内部创业”的跨职能团队的组织模式。其最大优点就是对准客户需求，快速响应。

　　那么，阿米巴组织多久进行一次调整呢？没有一定之规，完全根据企业的实际需要，战略决定结构，一旦公司有战略上的调整，组织结构就有变化，再根据新的组织结构划分二级阿米巴组织，并根据它们的性质划分为利润中心或费用中心；再根据核算基础判断是否再往下划分三级甚至四级阿米巴组织。

　　除非战略有调整，一定要动组织结构，一般来讲，不建议对组织结构作过于频繁的调整，因为非常影响人心，组织结构一旦变动，权责关系、流程和考核都会发生变动，相关人员都得花时间来适应和调整，这非常花费精力。所以我们看到，有些企业组织调整过于频繁，一年就要变上三四次，中高层人员怨声载道。

　　组织调整得过于频繁，其实在于领导人对企业战略没有看透，一直在战术层次上、或者在用人方面去考虑问题，没有耐心、频繁变动。所以，这时候就需要企业把战略梳理清晰，坚决的贯彻执行，形成每年一次对未来三年的战略梳理。

和道和实战案例：