阿米巴背景简介

　　阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

　　阿米巴经营是一种经营方法，简而言之，就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

　　阿米巴经营模式

　　所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

　　阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。

　　阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

　　中国企业在实施“阿米巴”经营模式的过程中遇到的十大核心难题

　　贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?

　　如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢?

　　看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志?

　　量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险?

　　独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展?

　　内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格?

　　推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢?

　　应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现?

　　经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻?

　　培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?

　　循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现?

　　案例

　　案例一：京都陶瓷株式会社

　　稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)中，他是年龄最小(也是目前唯一在世的)而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。

　　稻盛和夫(1932-1-30)，27岁创办京都陶瓷株式会社(京瓷Kyocera)，52岁创办第二电信(KDDI，日本第二大通讯公司)，这两家公司皆进入世界500强。

　　“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”，这套工具在日本称为“经营会计”(京瓷称之为“京瓷会计学”)，所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必备工具。

　　那什么是“量化分权”呢?就是用看得见的数字(即《经营会计报表》和《财务会计报表》)来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。

　　京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。

　　另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。

　　要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”，从“量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。

　　案例二：海尔的自主经营体

　　从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过6万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

　　什么是自主经营体呢?

　　自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织;二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端;同一目标;倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

　　端到端即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。

　　共同目标即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。

　　“倒逼”体系即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

　　另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。

　　让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆!”

　　员工怎样当老板?确立新的核算关系：让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。

　　拥有足够的资源：让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。一切无边界!

　　从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。

　　海尔将这一全面“悟道”进程分为三个阶段。

　　C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

　　B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。

　　A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

　　这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。“自主经营体”在抵御金融危机中初见成效。

　　在这次金融危机的冲击下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。

　　实现阿米巴模式的五个条件

　　第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

　　第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

　　第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

　　第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

　　第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

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