企业管理者的工作不好当。就像是现在很多企业的老板那样，最忙最累的往往是老板。在现在的企业管理领域，很多老板都坦言：并不是员工给老板打工，而是老板给员工打工。企业家们太忙了，供应、生产、产品、销售和人力资源，老板都要抓。事必躬亲，事事都需要老板把关，说老板是世界上最忙的人根本不为过。

“大企业病”不仅是国营企业的通病，在民营企业中也肆意妄行。这种病让老板如坐针毡却又无可奈何。此病病状：机构臃肿、多重领导、人才流失。病症描述：本来一个人能够完成的事，却安排大队人马去做，不仅浪费人力成本，而且效率低下；有许许多多的各级领导和负责人，遇到利益一堆扎，遇到问题互相推诿；员工得不到重视，工作没有激情，人才流失惨重。患有“大企业病”的企业大而不强，这也是国内企业无法“走出去”的重要原因。当然，这与中国经济发展历史、人文关系有关，但却不能成为无法改变的理由。

要根除“大企业病”，对管理制度的小修小补并没有什么作用，企业需要一剂良方将其彻底根除。既然要彻底，就是要有大的转型与变革，才能打破封建式的官僚主义。这剂良方叫阿米巴经营模式，它已经治愈了阿里巴巴、华为、海尔等名副其实的大企业。且看此良方如何对症下药：

消除机构臃肿

机构臃肿是“大企业病”的基本特征，五个人干一个人的活，结果效率低下，人浮于事，导致市场反应迟缓，结果滋生腐败并衰落。阿米巴经营，根据产品或职能将整个公司分为一个个“小集体”，每个小集体通过内部交易和精细的核算制度，自负盈亏，每个人做了什么事，赚了还是赔了，在透明化的经营报表中一目了然。因而，每个小集体都是一个独立核算的组织，原本的职能部门，不复存在。阿米巴经营模式将大化小，彻底消除机构臃肿，而后由小做强，再变大，达到强大之效果。 

剔除多重领导 

“大企业病”患者一般都会有许许多多的领导、负责人。一个报告需要签字的人数十几个，甚至更多。到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。阿米巴组织划分后，每个巴只有一个巴长，巴长全权负责整个巴的管理，包括经营报表。并且，每个巴之间是内部交易的关系，各自负责自身的盈亏。因此，多重领导的症状彻底剔除。

斩断人才流失

人才流失本来不是“大企业病”的特征，但却是“大企业病”的最终结果。由于企业官僚机构严重，加上凝聚力不强，人才得不到重视，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。阿米巴经营模式的导入，巴长的产生方式，为员工提供了良好的平台。其次，透明化的经营报表公开出来，员工看得见公司的经营情况，也看得见自己的努力。并且，阿米巴有一套科学的人才激励机制和以“人”为中心的经营哲学，让员工成为公司大家庭的主人，谁还会离家出走？ 

阿米巴经营模式中的激励体系

其实解放的不止是企业管理者，阿米巴对于现在国内很多企业的管理变革也有借鉴意义。国内许多企业在进行管理模式变革或实施新政策之初，员工的抗拒感比较大，推行有较多阻力。企业在导入阿米巴经营模式时，需要建立阿米巴经营的激励体系。

阿米巴经营模式的重要目标是“人人成为经营者”，企业在追求利益的同时重视员工的幸福感和培养有经营意识的人才，调动员工的积极性。阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体系的建立。而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场去出发，为经营好阿米巴组织而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力，才能让员工感到重视，与企业站在同一阵线一起成长，从而在阿米巴之间的形成良性竞争。 

阿米巴经营模式：日本经营之神稻盛和夫所独创的经营管理模式

阿米巴经营模式

就是把企业分割成一个个实现独立核算的“直接利润中心”开展量化的授权经营，是一种培养经营人才的模式；通过“量化分权”水准的不断提升，最终将经营权下放到业务第一线，彻底释放每一位员工的智慧。稻盛和夫的“阿米巴经营”本质就是达成量化分权，从而实现全员参与经营，每一位员工都围绕公司整体目标不断努力改善，这也是京瓷持续50年取得高利润的秘诀。

稻盛和夫—唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率商界传奇