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阿米巴的三层业务链与SBU、SDU

  SBU是“StrategicalBusinessUnit”的英文缩写,意思是“战略事业单元”;SDU是“StrategicalDevelopmentUnit”的英文缩写,意思是“战略发展单元”。


事业的生命周期图

  

图1:事业的生命周期图


  横坐标代表成长性——规模增长、纵坐标代表收益性——利润增长的坐标系,把事业的成长划分为P1到P11的十一个阶段,P1叫做胎儿处于原点的位置,显示这个事业还是停留在领导人头脑中的一个想法;P2叫做婴儿,正处于研发阶段,还没有产生市场销售;P3叫做幼年,这时正处于市场试销的阶段,产品有一定的市场规模,但是亏损在加大;P4叫做少年,产品销售规模在增长,并且在减亏;P5叫做青年,这时事业取得了盈亏平衡。P1到P5即定义为SDU的5个发展阶段;那是不是一个SDU单元获得了盈亏平衡,就叫做成长为SBU了呢?


  不是的,还需要一个条件,就是机能成熟。如图所示,幼年阶段,MD——研发制造功能发育;少年阶段,MK——市场营销功能发育,青年阶段,MG——管理功能发育。也就是说,事业获得了盈亏平衡,并且MD、MK、MG三项功能发育成熟两个条件都达到,才算是从SDU发展到了SBU阶段。


  所以,很多企业之所以新事业、新项目、新产品发展不起来,在于急功近利、拔苗助长,注重考核它们的利润,而忽视了机能的建设,在这种情况下,即使短期扭亏为盈,仍然由于机能的不成熟未来有可能陷入亏损的泥潭。


三层业务链


  图片2:三层业务链


  P6到P11定义为SBU的6个发展阶段,P6是成年,发展到P7是事业发展的最高峰,叫做壮年,然后不断衰退直至死亡;一个企业要想基业长青,必须不断拓展新的事业,并驱动新事业发展成熟,以替代不断衰亡的老事业。这和三层业务链是一个道理,核心业务、增长业务、种子业务,这三类业务必须取得一定平衡,才能让企业获得源源不断的发展动力。一个有战略的人怎么吃饺子呢?他是嘴里吃着一个——核心业务,筷子上夹着一个——增长业务,锅里煮着一个——种子业务。


  在成年发展到壮年的过程中,企业有NO.1和Only-1两种市场策略的选择,NO.1是指追求规模第一;Only-1是指追求唯一性,这往往与企业领导人的理念相关,两类企业都能够取得发展,NO.1是先快后慢,他在发展到一定规模,市场饱和之后就会面临同质化竞争,这时就需要适时调整战略,加大产品研发创新力度,才能获得进一步的发展;Only-1是先慢后快,由于产品的唯一性优势,这种企业在获得市场认同之后,发展速度会越来越快。


和道和案例

项目成果:


导入阿米巴经营以来,北京好适口餐饮管理有限公司经营利润率提升5.51个百分点;经营利润增长512万元。



项目分析:


北京好适口餐饮管理有限公司始建于1998年,专业从事传统面食的生产和研发,凝聚了一大批有志于传承中国主食文化的核心管理团队。目前已开设终端门店45家,仅在北京回龙观、清河、天通苑三个社区布点,现已成为北京地区主食连锁知名品牌。


“企业到了一定的规模难以实时掌握企业实际形态,难以掌握企业损失浪费的情况;运营层缺乏科学的管理办法和工具,管理方法也是因人而异;财务报表严重滞后,不能及时的为运营决策起指导性作用。”好适口总经办高度重视这些问题,于是就开始寻找突破和解决的办法。因为几年以前,刘总就在阅读经营之圣——稻盛和夫先生的书籍,对于稻盛先生的经营哲学和理念非常赞同,尤其是经营会计这个工具。过去十年,好适口也曾自己尝试组建管理会计团队,希望管理会计层面对经营起一些指导性作用,但是苦于没有系统的方法,而且对阿米巴经营也没有深入的理解,所以管理会计起到的效果并不明显。



项目步骤:


2015年7月份,好适口牵手和道和咨询集团,与和道和董事长帅超老师洽谈,正式签署协议,导入阿米巴落地解决方案咨询项目。


项目运行了三个阶段:


第一阶段:2015年7月底的内训和经营会计报表构建。


但是在构建经营会计报表时遇到了一些问题:财务科目配置不全,无法达到经营会计科目配置的要求;总部固定费用无法实时分摊,数据滞后47天。

    

经过和道和咨询集团董事长帅超老师的两次实地辅导,进行科目的增减配置,做到数据的实时汇总。针对总部无法实时分摊的问题,决定仍按上月出具的财务报表实时分摊,等到每月10日固定费用核算完全之后,再进行一次性的调整。这样,在10月份,就达到了门店每天出报表,每天的经营利润都可以当天结束的时候算出来。


第二阶段:2015年11月的组织绩效考核。


好适口公司在导入阿米巴组织绩效考核的时候,遇到一些问题:好适口原有门店实行店长持股制,店长占30%的股份,这样他们反对总部的全员激励方案,并且拒绝晋升,造成人员调动和激励困难。


针对以上问题,公司管理层在帅超老师的建议之下,快速行动,划分片区,责任到人,边讲解利害关系用了10天的时间将所有门店店长的股份统一收回,用打白条的方式,在2016年6月份之前,结清股份回收款项。在这个过程中,没有一名店长离职。


3帅超好适口1期合影-和道和_副本.jpg


2帅超老师辅导1期授课-和道和_meitu_1_副本.jpg

帅超老师现场授课

第三阶段:2015年12月的业绩分析和改善。


虽然所有管理层学习了帅老师的业绩分析课程,并现场制定了12月份的业绩计划和改善策略,但是大部分店长还不能掌握业绩分析的方法,也不知道如何改善。

    

2016年1月份,帅超老师针对基层人员素质较低,反应较慢的情况,积极组织3—4轮的培训,挑选做的较好的店长作为案例,并且每周追踪业绩改善情况。当月就看到了成果。公司整体经营利润比去年同期增长10%,店长对阿米巴经营管理方式越来越认可。



项目成果:

                 经营利润率提升5.51个百分点;经营利润增长512万元。

1、食品成本:

(1)店长加强了自我改善和提升,着重了食品成本率的分析,倒逼店长减少晚间废弃产品;

(2)店长加强了对成本卡的分析,诱导性销售上,着重对毛利高的产品进行了销售;

(3)通过对食品成本率的分析,公司制定了新的产品食品成本率上限,对新研发的产品严格按照食品成本率设计产品。


2、能源率、包装物

(1)按班次、按天抄查水电表,员工自觉的节约用水用电;

(2)门店店长对过去包装物不做控制,现在销售人员,根据客户需求提供包装物;

(3)店长具备成本概念后,也对包装物单价自己计算,选择更适用自己产品的包装物,不在随意审配大袋包装物


3、人工

(1)人工店长原来是脱产管理,后来实行人效分析后,店长不用的人不用了;

(2)店长替班、店长在忙的时段参与生产,并加强了管理;

(3)运营分析会后,都在挖掘人工的效能,重新制定排班计划,增加小时工,减少正式员工;

(4)调动员工学习积极性,提高一人多岗实践工作。


课程咨询报名:4008-923-811

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