SBU是“StrategicalBusinessUnit”的英文缩写，意思是“战略事业单元”；SDU是“StrategicalDevelopmentUnit”的英文缩写，意思是“战略发展单元”。

图1：事业的生命周期图

　　横坐标代表成长性——规模增长、纵坐标代表收益性——利润增长的坐标系，把事业的成长划分为P1到P11的十一个阶段，P1叫做胎儿处于原点的位置，显示这个事业还是停留在领导人头脑中的一个想法；P2叫做婴儿，正处于研发阶段，还没有产生市场销售；P3叫做幼年，这时正处于市场试销的阶段，产品有一定的市场规模，但是亏损在加大；P4叫做少年，产品销售规模在增长，并且在减亏；P5叫做青年，这时事业取得了盈亏平衡。P1到P5即定义为SDU的5个发展阶段；那是不是一个SDU单元获得了盈亏平衡，就叫做成长为SBU了呢？

　　不是的，还需要一个条件，就是机能成熟。如图所示，幼年阶段，MD——研发制造功能发育；少年阶段，MK——市场营销功能发育，青年阶段，MG——管理功能发育。也就是说，事业获得了盈亏平衡，并且MD、MK、MG三项功能发育成熟两个条件都达到，才算是从SDU发展到了SBU阶段。

　　所以，很多企业之所以新事业、新项目、新产品发展不起来，在于急功近利、拔苗助长，注重考核它们的利润，而忽视了机能的建设，在这种情况下，即使短期扭亏为盈，仍然由于机能的不成熟未来有可能陷入亏损的泥潭。

　　图片2：三层业务链

　　P6到P11定义为SBU的6个发展阶段，P6是成年，发展到P7是事业发展的最高峰，叫做壮年，然后不断衰退直至死亡；一个企业要想基业长青，必须不断拓展新的事业，并驱动新事业发展成熟，以替代不断衰亡的老事业。这和三层业务链是一个道理，核心业务、增长业务、种子业务，这三类业务必须取得一定平衡，才能让企业获得源源不断的发展动力。一个有战略的人怎么吃饺子呢？他是嘴里吃着一个——核心业务，筷子上夹着一个——增长业务，锅里煮着一个——种子业务。

　　在成年发展到壮年的过程中，企业有NO.1和Only-1两种市场策略的选择，NO.1是指追求规模第一；Only-1是指追求唯一性，这往往与企业领导人的理念相关，两类企业都能够取得发展，NO.1是先快后慢，他在发展到一定规模，市场饱和之后就会面临同质化竞争，这时就需要适时调整战略，加大产品研发创新力度，才能获得进一步的发展；Only-1是先慢后快，由于产品的唯一性优势，这种企业在获得市场认同之后，发展速度会越来越快。

和道和案例

导入阿米巴经营以来，北京好适口餐饮管理有限公司经营利润率提升5.51个百分点；经营利润增长512万元。

北京好适口餐饮管理有限公司始建于1998年，专业从事传统面食的生产和研发，凝聚了一大批有志于传承中国主食文化的核心管理团队。目前已开设终端门店45家，仅在北京回龙观、清河、天通苑三个社区布点，现已成为北京地区主食连锁知名品牌。

“企业到了一定的规模难以实时掌握企业实际形态，难以掌握企业损失浪费的情况；运营层缺乏科学的管理办法和工具，管理方法也是因人而异；财务报表严重滞后，不能及时的为运营决策起指导性作用。”好适口总经办高度重视这些问题，于是就开始寻找突破和解决的办法。因为几年以前，刘总就在阅读经营之圣——稻盛和夫先生的书籍，对于稻盛先生的经营哲学和理念非常赞同，尤其是经营会计这个工具。过去十年，好适口也曾自己尝试组建管理会计团队，希望管理会计层面对经营起一些指导性作用，但是苦于没有系统的方法，而且对阿米巴经营也没有深入的理解，所以管理会计起到的效果并不明显。

2015年7月份，好适口牵手和道和咨询集团，与和道和董事长帅超老师洽谈，正式签署协议，导入阿米巴落地解决方案咨询项目。

项目运行了三个阶段：

第一阶段：2015年7月底的内训和经营会计报表构建。

但是在构建经营会计报表时遇到了一些问题：财务科目配置不全，无法达到经营会计科目配置的要求；总部固定费用无法实时分摊，数据滞后47天。

经过和道和咨询集团董事长帅超老师的两次实地辅导，进行科目的增减配置，做到数据的实时汇总。针对总部无法实时分摊的问题，决定仍按上月出具的财务报表实时分摊，等到每月10日固定费用核算完全之后，再进行一次性的调整。这样，在10月份，就达到了门店每天出报表，每天的经营利润都可以当天结束的时候算出来。

第二阶段：2015年11月的组织绩效考核。

好适口公司在导入阿米巴组织绩效考核的时候，遇到一些问题：好适口原有门店实行店长持股制，店长占30%的股份，这样他们反对总部的全员激励方案，并且拒绝晋升，造成人员调动和激励困难。

针对以上问题，公司管理层在帅超老师的建议之下，快速行动，划分片区，责任到人，边讲解利害关系用了10天的时间将所有门店店长的股份统一收回，用打白条的方式，在2016年6月份之前，结清股份回收款项。在这个过程中，没有一名店长离职。

帅超老师现场授课

第三阶段：2015年12月的业绩分析和改善。

虽然所有管理层学习了帅老师的业绩分析课程，并现场制定了12月份的业绩计划和改善策略，但是大部分店长还不能掌握业绩分析的方法，也不知道如何改善。

2016年1月份，帅超老师针对基层人员素质较低，反应较慢的情况，积极组织3—4轮的培训，挑选做的较好的店长作为案例，并且每周追踪业绩改善情况。当月就看到了成果。公司整体经营利润比去年同期增长10%，店长对阿米巴经营管理方式越来越认可。

项目成果：

                 经营利润率提升5.51个百分点；经营利润增长512万元。

1、食品成本：

（1）店长加强了自我改善和提升，着重了食品成本率的分析，倒逼店长减少晚间废弃产品；

（2）店长加强了对成本卡的分析，诱导性销售上，着重对毛利高的产品进行了销售；

（3）通过对食品成本率的分析，公司制定了新的产品食品成本率上限，对新研发的产品严格按照食品成本率设计产品。

2、能源率、包装物

（1）按班次、按天抄查水电表，员工自觉的节约用水用电；

（2）门店店长对过去包装物不做控制，现在销售人员，根据客户需求提供包装物；

（3）店长具备成本概念后，也对包装物单价自己计算，选择更适用自己产品的包装物，不在随意审配大袋包装物

3、人工

（1）人工店长原来是脱产管理，后来实行人效分析后，店长不用的人不用了；

（2）店长替班、店长在忙的时段参与生产，并加强了管理；

（3）运营分析会后，都在挖掘人工的效能，重新制定排班计划，增加小时工，减少正式员工；

（4）调动员工学习积极性，提高一人多岗实践工作。

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